3 سوالی که باید مدیران پلتفرم ها در نظر داشته باشند

تاکنون درصد زیادی از مدیران حداقل یک بار بحثی در مورد استفاده از مدل پلتفرم داشته اند. از مدل های پلتفرم اغلب به عنوان مسیری به سوی صنعت های درحال اختلالِ آینده نام برده می شود. تلاش مدیران برای یافتن راه حلی مناسب در مواجه با افزایش فشار پلتفرم ها، باید پاسخی هوشمندانه تر از “بله” یا “خیر” داشته باشد.

مدل کسب و کار پلتفرم، اکوسیستمی را بوجود می آورد که منجر به توسعه ارزش مشترک به جای روابط تجاری سنتی می شود. eBay یا Airbnb  کسب و کار هایی هستند که به جای انبار کردن کالا، واسطه مطمئنی میان خریدار و فروشنده هستند.

علی رغم اینکه پلتفرم های eBay و Airbnb  به اینترنت متکی هستند، پلتفرم ها همیشه به تکنولوژی نیاز ندارند و الزاما روش جدیدی هم نیستند. Avon را در نظر بگیرید؛ دیوید اچ مک کانل (David H. McConnell) در سال ۱۸۸۶ شرکت Avon را تاسیس کرد. راز Avon به عنوان یک نمونه موفق، فروش مقداری از محصولاتش از طریق ایجاد شبکه ارتباطی برای جذب مصرف کننده و در نهایت تبدیل مصرف کنندگان به نمایندگان فروش بود.

پلتفرم Avon تنها به محصولات آرایشی منحصر نمی شود؛ بلکه در حقیقت مدلی اقتصادی برای توانمندسازیِ غیرمتمرکز برای زنان است که گردش محصولات در پلتفرم، عامل ایجاد ارتباط محسوب می شوند.

صد سال بعد یعنی در سال ۱۹۹۴، آمازون به عنوان کتاب فروشی آنلاین ایجاد شد. از زمانی که تکامل پیدا کرد و به پلتفرم تبدیل شد، هر کسی تقریبا هر چیزی که میخواست را می توانست از طریق آن به فروش برساند. کاربران در هر دو طرف معامله از خدمات حمل و نقل آمازون بهره می برند.

فروشندگان می توانند کالای های خود را در انبارهای آمازون ذخیره کنند. خریدارانی که اشتراک آمازون پرایم (Amazon Prime) را تهیه کرده اند، می توانند خرید خود را دو روزه تحویل بگیرند. آمازون در قالب طرحی با عنوان «لینکِ همکاران»، از ستون های کناری سایت یا تبلیغات درون لینک ها بعنوان منبع درآمدی در پلتفرم آنلاین خود استفاده می کنند.

چه آنلاین چه غیر آنلاین، Avon و Amazon استراتژی شبکه ای قدرتمندی برای ارتباطاتی دارند که در درون و حول پلتفرم هایشان شکل می گیرند. استراتژی شبکه ای برنامه ای است که اهداف کسب و کار را با اهداف مشترک همسو می کند، نقش های کارکردی بسیار مهم درون پلتفرم را شناسایی می کند و تعاملات و پاداش های مورد نیاز برای حفظ روابط حاصل از این تعاملات را طرح ریزی می کند. استراتژی شبکه ای موثر، موفقیت پلتفرم را بدون در نظر گرفتن نقش تکنولوژی ممکن می‌سازد.

در پاسخ به فشار های پلتفرمی، مدیرانی که به جای تکنولوژی بر روابط شبکه ای متمرکز هستند باید سه سوال را مد نظر داشته باشند:

1. چه روابطی موجب موفقیت کسب و کار می شوند؟

اغلب جواب های ساده شامل پرسوناهای مختلف کارمندان و مشتریان هستند؛ اما مقام مدیریت باید تمام این القاب مورد انتظار را کنار بگذارد. نقش های انفرادی در درون یک شبکه انعطاف پذیرتر می شوند و برنامه تعهدات شرکت باید فراتراز ارائه چک حقوق ماهیانه و یا تولید محصولات باشد.

برای مثال برنامه ویندوز اینسایدر مایکروسافت (Microsoft’s windows insider)، مفهوم جدیدی را برای افزایش مشتریان وفادار خود از طریق بسط دادن توسعه محصولات و گروه های بازاریابی اش ایجاد کرد. در آغاز مایکروسافت قصد داشت این برنامه تبدیل به جامعه ای مختص به توسعه دهنده ها شود؛ اما تصمیم گرفت برنامه خود را در اختیار همه قرار دهد و به سرعت به مرکزی با پنج میلیون کاربر جهانی گسترش یافت.

مشتریان علیرغم تجربه اندک و پراکنده خود در استفاده از محصولات این برند، مشتاق امتحان کردن محصولات و حمایت از روند بهترکردن آن ها برای همکاران و دوستان خود بودند. برنامه ویندوز اینسایدر، تجربه این برند را افزایش داد و انعطاف پذیری نقش ها در بین مشتریان، محصول مایکروسافت، تیم های بازاریابی و پشتیبانی را برجسته کرد و در نهایت شرایط خوبی را برای عرضه ویندوز ۱۰ رقم زد.

2. چه اهدافی فراتر از کسب و کار و به صورت مشترک با شبکه دارید؟

تبدیل شدن به یک بازیگر در فضای پلتفرمی نیازمند داشتن هدف مشترک با مشارکت کنندگان در شبکه است. هدف مشترک، چیزی فراتر از بیانیه ماموریت و تغییرات بازار است. هدف مشترک افراد را در کنار هم جمع می کند و باعث تقویت مشارکت در پلتفرم می شود.

داشتن هدف مشترکِ مشخص، سازمان را وادار به ترسیم چشم اندازی می کند که می تواند برای تسریع تحقق آن تلاش کند. برای مثال Patagonia، با استفاده از پلتفرم های موجود مانند « ۱٪ برای کره زمین » که در سال ۲۰۱۵ مبلغی بیش از ۶/۲ میلیون دلار اهدا کرد، خریدهای مشتریان را به جنبش حفاظت از محیط زیست (هدف مشترک شرکت و مشتری) مرتبط می کند.

تصمیم Patagonia مبنی بر حضور در پلتفرم های موجود به جای ایجاد پلتفرمی مستقل، موجب افزایش اعتبارش بین مشتریان می شود و تمرکز شرکت را روی بهبود کاری که به بهترین نحو انجام می دهد، یعنی تولید پوشاک، حفظ می کند.

3. چگونه می توانید اعتماد بین سازمان و شبکه ارتباطی را افزایش دهید؟

با استفاده از تکنولوژی، می توان پلتفرم های متعددی ایجاد کرد اما این تکنولوژی نیست که باعث موفقیت می شود بلکه اعتماد، رمز موفقیت پلتفرم ها است. از آنجایی که ارتباطات به عنوان واحد مبادلاتی و پیش نیاز قرار داد ها در نظر گرفته می شوند، اعتماد سازی هدف اصلی شرکت ها می باشد.

برای مثال، ایکیا (IKEA)، شرکت مشهور خرده فروشی لوازم منزل، زمانی که جای خود را در بازار باز کرد با سایت IKEAhackers.net مواجه شد و در این موقعیت باید بین تقویت یا متوقف کردن پلتفرم خود یکی را انتخاب می کرد.

این سایت روش هایی خلاقانه برای ترکیب مجدد یا هک محصولات ماژولار ایکیا ارائه کرده بود. آیکیا در ابتدا این سایت را ریسکی قانونی و خطری برای روابط عمومی خود می دانست اما در ادامه به فعالیت های هواداران خود احترام گذاشت و آنان را با آغوش باز پذیرفت. ایکیا با توانمند سازی طرفدارانش به عنوان توسعه دهندگان بالقوه، به جای تعطیل کردن یا تحت کنترل درآوردن این پلتفرم غیرمنتظره، اعتمادسازی کرد و در نهایت دامنه شهرت نام تجاری خود را گسترش داد.

مدیران با آگاهی از نقش های مهم، هدف مشترک و اعتمادسازی، دیگر لازم نیست در صورت رو به رو شدن با پرسش هایی در ارتباط با ارزش پلتفرم ها، پاسخ خود را به بله یا خیر محدود کنند، بلکه آنها می توانند استراتژی های ارتباطی ای را به کار گیرند که همه پلتفرم ها به آنها نیاز دارند.

با این کار، فرصت های جدیدی ایجاد خواهد شد؛ از ساخت پلتفرم های جدید گرفته تا ارتقای پلتفرم های موجود. اگر مدیران پرسش های درستی را مطرح کنند خیلی زود به پاسخ هایی می رسند که دیگر نیازی به ایجاد تغییرات کلی در سازمان نباشد.