دلایل اصلی شکست پلتفرم ها (بخش اول)

موفقیت استارتاپ های پلتفرمی مانند Alibaba , Airbnb , Uber آنقدر مورد توجه قرار گرفته است که اغلب فراموش می شود ساختن آنها چقدر دشوار بوده است. به ازای هر پلتفرم موفق، پلتفرم های بیشتری وجود دارند که یا با مشکل مواجه هستند و یا موفق نشدند. اپل و گوگل، دو مورد از ارزشمندترین شرکت های دنیا هم پلتفرم هایی داشته اند که ناموفق بوده اند و در ادامه به آنها خواهیم پرداخت.

با مطالعه و بررسی این موفقیت ها و ناکامی ها، بخشی از دلایل کلیدی عدم موفقیت پلتفرم ها را شناسایی کرده ایم که همگی مربوط به عدم درک صحیح مدیران نسبت به نحوه عملکرد و رقابت پلتفرم ها می باشد.

کسب و کارهای پلتفرم تولیدکنندگان و مصرف کنندگان را به کنار یکدیگر می آورند تا به صورت بهینه امکان تبادل ارزش بین آنها را فراهم کنند. برای مثال uber راننده ها و مسافرها را به هم متصل کرده است. درست مانند یوتیوب که تولیدکننده های ویدیو و تماشاکنندگان را در پلتفرم خود گرد هم آورده است.

همه این ها باعث تقویت  اثرات شبکه ای در این پلتفرم ها می شود. هر چقدر تعداد مشارکت کننده های پلتفرم بیشتر باشد، مقدار بیشتری ارزش خلق می شود. اشتباهات مدیریتی که تبادل ارزش یا اثرات شبکه ای را محدود میکنند می توانند یک پلتفرم را نابود سازند. در اینجا نگاهی به اشتباهات اصلی می اندازیم.

۱. عدم موفقیت در تعیین میزان باز بودن (Openness) پلتفرم

به دلیل وابستگی پلتفرم ها به ارزش خلق شده توسط مشارکت کنندگان، مدیریت دقیق میزان باز بودن پلتفرم ها بسیار حائز اهمیت است. این باز بودن به معنای دسترسی مصرف کنندگان و تولیدکنندگان و سایرین به پلتفرم و اینکه مجاز به انجام چه کارهایی هستند می باشد.

اگر پلتفرم ها بیش از حد بسته باشند و برای همکاری  مشارکت کننده های بالقوه علاقه مند در خارج از پلتفرم مانع وجود داشته باشد، اثرات شبکه ای متوقف می شود. اگر این پلتفرم ها بیش از حد باز باشند،  ممکن است اثرات ازبین برنده ارزش را به همراه داشته باشند، که از جمله آنها میتوان به کیفیت پایین مشارکت یا سوء رفتار مشارکت کنندگان اشاره کرد که میتواند دیگران را وادار به ترک پلتفرم کند.

استیو جابز در مدیریت میزان باز بودن پلتفرم های اپل در دهه ۱۹۸۰ بسیار ضعیف عمل کرد. او از توسعه دهندگان نرم افزارها بابت استفاده از جعبه ابزارهای اپل مبلغی را دریافت میکرد و این امر  باعث ایجاد محدودیت برای توسعه دهندگانی بود که به حضور آنها در پلتفرم خود نیاز داشت. نتیجه این بود که اپل تلاش کرد پلتفرمی قدرتمند بسازد که مشتری های اپل را به تولیدکنندگان نرم افزار متصل کند.

سال ها نفوذ اپل در بازار تک رقمی بود. از آن زمان به بعد، اپل با بازکردن پلتفرم آی او اس بر روی توسعه دهندگان نرم افزارها توانست به این توازن دست یابد. برخلاف استیو جابز، بیل گیتس ویندوز را هم برای توسعه دهندگان نرم افزار و هم توسعه دهندگان سخت افزار باز گذاشت و ویندوز را به سیستم عامل غالب دسکتاپ ها تبدیل کرد. دلیل آن توانایی خارق العاده  ویندوز در برقراری ارتباط بین تولیدکنندگان سخت افزار  و نرم افزار با مشتری  بود.

با این حال پلتفرم ها ممکن است بیش از حد باز باشند. آنها باید کنترل کافی بر روی دارایی های مرکزی داشته باشند تا بتوانند اکوسیستم را کنترل و درآمدزایی کنند. گوگل این درس عبرت را زمانی آموخت که سامسونگ و آمازون با استفاده از پلتفرم اندروید سعی داشتند نسخه های متن-باز خود را از این سیستم عامل تولید کنند. اندرویدِ گوگل داشت به سرعت سهم بازارش را از دست می داد و به نسخه های جدید واگذار می کرد.

گوگل به سرعت واکنش نشان داد و با انجام اقداماتی کنترل سیستم اندروید را به دست گرفت؛ اقداماتی نظیر محدود کردن دسترسی به سرویس هایی که دوباره سازی آنها دشوار بود مانند مپینگ، و تغییر API های مهم به حالتی اختصاصی برای فروشگاه گوگل پلی. ماجرای اندروید نشان میدهد  باز بودن پلتفرم یکی از تصمیمات کلیدی مدیریتی است که میتواند موفقیت یا شکست آن را تعیین کند.

۲. ناکامی در افزایش مشارکت توسعه دهندگان

بازکردن پلتفرم ها به میزان درست ضروریست ولی کافی نیست. صاحبان پلتفرم ها باید به توسعه دهنگان نشان دهند که در صورت مشارکت چه چیزی عایدشان میشود. در سال ۲۰۱۳ جانسون کنترلز (Johnson Controls) از توسعه دهندگان دعوت کرد که به آنها در ساخت پانپوتیکس، که پلتفرم بهره وری انرژی برای منازل و دفاتر اداری است، کمک کنند ولی در اوایل ۲۰۱۵ از پذیرفتن موارد جدید برای بازار آزادشان خودداری کرده و پشتیبانی از apl های خود را برای توسعه دهندگان خارجی متوقف کردند. پانپوتیکس به اندازه کافی نتوانست توسعه دهندگان را به تولید اپلیکشن های جدید ترغیب کند تا بتواند توجیهی برای سرازیر شدن منابع برای حمایت از این طرح توسعه خارجی محدود ارائه کند.

بازکردن درها و چیدن میز به تنهایی کافی نیست. پلتفرم های موفق سعی می کنند با تبلیغات و اقداماتی از این دست پلتفرم را گسترش دهند و بین افراد ترویج کنند. آنها هم چنین منابع را در اختیار توسعه دهندگان قرار میدهند تا بتوانند نوآوری کنند، به توسعه دهندگان درباره طراحی و عملکرد تولیداتشان بازخورد میدهند و به آنها بابت مشارکتشان پاداش میدهند.

بیایید طور دیگری به قضیه نگاه کنیم: برای میزبانی در رویدادی مهم باید به دقت برنامه ریزی کنید، افراد مناسبی را دعوت کنید، غذای خوبی تهیه کنید و با این کارها بتوانید با جشنی که در خانه همسایه برپاست رقابت کنید.

اگر اندروید به توسعه دهندگان پیشنهاد جشنی مجلل در هاوایی را بدهد و هزینه سفر رایگان باشد و قرار باشد شرکت کنندگان رابرت داونی و سندرابولوک راهمان شب ملاقات کنند و در همان زمان جانسون کنترلز به توسعه دهندگان وعده دریافت چند بسته تنقلات در کلیولند را بدهد و از شرکت کنندگان بخواهد هزینه شرکت در رویداد را هم خودشان بپردازند، بنظرتان توسعه دهندگان در کدام جشن شرکت خواهند کرد؟!

3. عدم تقسیم مناسب ارزش

داشتن تعاملات باارزش، دلیل مشارکت در پلتفرم است. اگر تقسیم ارزش براى تولید کننده، مصرف کننده و پلتفرم به درستى انجام گیرد همگى سود خواهند برد. اما اگر یک طرف ارزش ناکافى دریافت کند دیگر دلیلى براى مشارکت در پلتفرم نمی بیند.

در سال ۲۰۰۰ چندین خودروساز از جمله “دایملرکرایسلر”، ” فورد” ، “جنرال موتورز”، “نیسان” و خودروسازان دیگر روى کاویسینت (Covisint) سرمایه گذاری کردند. کاویسینت بازاری اینترنتی بود که قصد داشت تولید کنندگان و خریداران لوازم خودرو را به هم وصل کند.

متاسفانه قالب مزایده ها و ساختار مالکیت کاویسینت شدیداً به نفع شرکت های خودروسازی (مصرف کنندگان پلتفرم) بود،؛ چرا که تولید کنندگان را بر سر قیمت وادار به رقابت شدید کرده و آنها را با سود کمی و یا حتی بدون سود رها میکرد. در نتیجه تامین کنندگان قطعات خودرو، پلتفرم را رها کردند و این بازار هیچگاه سود آور نشد. در سال ۲۰۰۴ باقیمانده دارایی آن فقط برای ۷ میلیون دلار فروخته شد. این رقم، کسری ناچیز از۵۰۰ میلیون دلاری بود که کارخانه داران در آن سرمایه گذاری کرده بودند.

یک قانون ساده برای مدیران پلتفرم این است که ارزشی کمتر از آنچه خلق می کنید برای خود بردارید و ارزش را عادلانه میان شرکا تقسیم کنید.